Faire en sorte que l’humain et l’IA travaillent en équipe !
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28 novembre 2024
Lorsque nous travaillons dans l’industrie, il est courant de voir de nouvelles stratégies mises en place régulièrement.
Cela se produit généralement tous les 3 à 5 ans, en fonction à la fois des cycles industriels et des nominations de la direction générale. Les cabinets de conseil spécialisés connaissent bien ces dynamiques. Ils travaillent sur ces changements et adaptations car ils répondent aux besoins légitimes des entreprises.
Pour rappel, « la stratégie fait référence à l’ensemble des décisions et actions qui guident, de manière déterminante et à long terme, la mission, les métiers de base et les activités d’une entreprise, ainsi que son modèle organisationnel et opérationnel » (Olivier Meier, chercheur en management international et stratégie d’entreprise).
À l’échelle macroscopique, le schéma ci-dessus illustre une entreprise avec sa dimension stratégique.
Pas assez noble ou visible pour la direction générale ?
L’objectif ici n’est pas de revisiter l’intégralité de la stratégie, mais d’examiner un point souvent négligé, probablement en raison du caractère moins « noble » et moins visible de cette tâche.
En effet, le lancement d’une nouvelle offre, l’accès à un nouveau marché ou même une transformation interne, avec notamment la réduction des coûts structurels et donc un plan de « sauvegarde de l’emploi », sont les principaux objectifs et ressources incarnés dans les stratégies d’entreprise aujourd’hui.
Cependant, l’industrie fonctionne généralement dans un monde basé sur les projets, bien que cet aspect soit rarement inclus dans le processus de prise de décision stratégique des entreprises. Pourtant, quelle que soit la dimension stratégique ou le choix de la stratégie pour les Domaines d’Activité Stratégiques, la dimension projet a un rôle à jouer.
Prenons l’exemple de la création de valeur ou du modèle économique. Les entreprises qui fonctionnent en mode projet délèguent généralement leur mode d’exécution au management intermédiaire et, lorsqu’il s’agit de définir une nouvelle stratégie pour gagner quelques points d’EBIT, la question de la performance des projets n’est généralement pas prise en compte.
Alors que 80 % des projets actuels n’atteignent pas leurs objectifs (voir les études du Standish Group), ils ont un impact direct sur la ligne du compte de résultat. Et à tort. Ainsi, l’entreprise tente soit de réduire les coûts de toutes les manières imaginables, souvent en impliquant des postes de soutien et en imposant des objectifs très ambitieux aux achats, soit elle met en place les ressources nécessaires pour atteindre la performance attendue. Je n’ai encore jamais rencontré ce dernier cas.
La performance des projets est en fait au cœur du développement de l’entreprise.
Je vais utiliser l’exemple concret d’une organisation qui s’était fixé un objectif d’EBIT de 10 %. Les règles et procédures pour cela sont définies et suivies : la marge projet correspondant à l’objectif est déterminée et toutes les offres sont examinées, seules celles qui répondent à cet objectif étant validées. Pourtant, le bilan final global montre entre 5 et 7 %. L’entreprise concernée, lors de sa révision stratégique, décide donc de mettre en place un dispositif de réduction des taux horaires et de rationalisation des postes de soutien. Mais la véritable cause de cette dégradation n’est autre que la performance des projets, qui se situent toujours entre 5 et 15 points en dessous des objectifs, affectant directement l’EBIT de 3 à 5 points…
La performance des projets est en réalité au cœur de l’entreprise. Elle détermine sa production, son développement, sa capacité d’adaptation et de transformation. En fait, dans l’exemple donné ci-dessus, l’entreprise a effectivement réduit ses coûts pendant un certain temps. Cela a eu une incidence importante sur la charge de travail des employés, entraînant une meilleure rentabilité et une concurrence accrue pour les projets en cours. Malheureusement, le fait de ne pas avoir intégré la mise en œuvre des projets dans la nouvelle stratégie a conduit à des résultats inattendus. Tant que les nouveaux tarifs et objectifs de marge seront appliqués, sans atteindre le niveau de performance prévu, le bilan restera inchangé, montrant une réduction des bénéfices.
Il en va de même pour une entreprise qui décide de conquérir un nouveau marché. La stratégie commerciale doit s’appuyer sur une exécution des projets atteignant les objectifs définis. Par conséquent, la stratégie générale doit effectivement inclure un aspect de performance des projets.
La stratégie projet : une efficacité reconnue !
C’est ce que nous appelons la Stratégie Projet ! Une stratégie différente dont les résultats permettent d’augmenter les points de marge conformément à ses objectifs, de conquérir de nouveaux marchés ou de proposer de nouvelles offres basées sur des performances dont l’entreprise peut être confiante. À ce sujet, un article de L’Usine Nouvelle sur les défis auxquels Henri Poupart-Lafarge, PDG d’Alstom, est confronté illustre parfaitement la nécessité de cette stratégie : « Une meilleure préparation et une plus grande sélectivité des appels d’offres ainsi qu’une exécution mieux maîtrisée seront essentielles à Henri Poupart-Lafarge pour pousser sa marge dans le haut de la fourchette (5 à 7 %) qu’il s’est fixé. »
Cette stratégie répond également à la définition donnée par Olivier Meier, car :
Il est remarquable, à cet égard, de noter que les entreprises dont la direction intègre la performance des projets dans leur stratégie générale obtiennent de meilleurs résultats que les entreprises similaires qui ne prennent pas cet aspect en compte.
Ainsi, passer d’une Stratégie Projet à une Stratégie par Projets nécessite audace, conscience, motivation et les bonnes personnes.
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